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企业绩效管理

2018-05-30 11:39:26315169

企业绩效管理

BPM(企业绩效管理)是一项跨行业.功能互为交互的应用,主要针对一致的.可识别的KPI(关键绩效指标),对业务绩效进行衡量和分析,以支持业务绩效的管理。 在本质上,BPM所关注的一切都在于,围绕某项特定的决策,为用户提供一套可行的步骤,以业务流程改进为核心,指导用户完善决策过程,使战略执行更加有效。

简介

企业绩效管理

企业绩效管理企业绩效管理
BPM应用一般有以下三个方面的组件构成:财务组件,用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略,该系统是跨行业的,不能仅限于一个特定的垂直行业的管理;客户关系管理组件,用户衡量和优化客户关系;运营与生产管理系统,用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。

有一个问题经常会被问到:BPM是与BI一样的系统吗?我们的回答是:NO!

市场上早就有BI工具,比如OLAP,报表制作和数据挖掘等,但BPM除了有BI的基本功能外,与BI有着本质的不同。

在应用领域(Specialisation)方面,BPM可以深入特定的业务流程或功能;BI 只是通用工具;

在功能划分(Segmentation)方面,BPM可按企业业务功能划分,如财务绩效管理.客户关系绩效管理.生产运营绩效管理.交叉业务绩效管理;BI工具只能根据技术划分,如数据挖掘工具.OLAP工具等。

在系统构造(Structure)方面,BPM能够协调业务活动以达到特定的结果,如编制预算.评估关键供应商; BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析,其业务目标是开放的(open-ended)。

如今,BI作为一个概念和一门技术已经广为流传,然而,IDC研究表明超过1/3的组织认为他们的BI实施需要改善,为什么?

为什么要进行企业绩效管理

第一,BI虽然给管理层提供了很好的数据分析,但是因为传统BI不能与运营挂钩,组织还是不能实现实时响应。

第二,很多组织并没有建立财务标准来衡量此项IT投入的效益。

第三,企业还希望BI(商业智能)和BSC(平衡积分卡)能支持企业流程优化以及提高生产力。

而这些恰恰是BPM的目标,BPM的应用越来越重要,企业已经认识到BPM能够提供比单独实施BI或CRM或ERP更多的价值。曲线图已经回应了这一点,下面这张图的红色曲线(代表BPM市场需求)比蓝色曲线(代表BI市场需求)坡度更大,表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC预测,这将导致BPM软件市场份额在2005年中期超过BI。金蝶,作为中国领先的软件企业已经认识到了这一商机,并已经开始投入此领域的解决方案了。

应用架构

搜集和传递信息的步骤

企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统,这个闭环有两个重点:一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤,二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出,企业绩效管理分成了两个阶段,一个阶段是搜集和传递信息的过程,一个阶段是利用信息评估方案.制订决策的过程。

搜集和传递信息的过程分为两个步骤:

1.调整与执行:通过业务规则控制特定的作业;对进行中的作业活动进行调整;

2.监控:从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较;

搜集的这些分析数据如何派上用场呢?以下三个步骤就反映了利用信息评估方案.制订决策的过程:

3.分析:将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库,分析关键趋势,找到与预期结果和目标的偏差;

4.建模:通过建模预测决策的未来影响;

5.策略中心:策略中心检查分析与建模的结果,并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。

这里,任何改变必须传送到相关的.做了特别调整的业务系统(比如价格的改变),并确保能在执行中控制到当前作业。

烽火猎聘资深顾问认为,一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力,又能对业务规则进行智能的调整,在最新和最佳的信息支持下,决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训,并对未来产生积极的影响。

架构的案例分析

我们举一个例子来说明这个循环可以起到什么样的作用。

我们以富豪汽车(Volvo)为例,它生产了大量的绿色轿车,但卖不出去,所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车,公司开展了市场和销售活动,结果活动非常成功,对绿色轿车的需求急剧上升!生产部门眼见需求起来了,自行决定生产更多的绿色轿车。

我们采用绩效管理循环检查,就会发展这个决策过程是有问题的,生产系统与分析脱节,他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化,这就不是一个闭环的业务系统,或者说,各个业务环节实际上还是彼此分离的。

IDC相信,只有预先建立的衡量标准使业务显著改善,才有理由对BPM进行投资。

那么,BPM是怎样在企业部署的呢?

企业部署

BPM的部署有三个层次:战略层.业务层.基础层。

战略层:战略层的BPM应用是面向高端用户,能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标,能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合,以确保财务和非财务指标都能考虑进来。

业务分析层:企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果,每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。市场上有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次,如财务分析系统.市场分析系统.获利分析系统等等。

基础层:基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域,比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据,这些数据通过主题域与业务相关联。

业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。

BPM

2002年底,IDC开展了关于“BPM的财务影响”(Financial Impact of BPM)的调查,该项调查访问了北美及欧洲的43家公司,每家公司用了半天时间。这些公司都满足以下条件:运营时间在半年以上;可以获得实施前后的信息;愿意向IDC披露其机密的成本和收益信息。

BPM的收益分析

财务效益

指标说明:

投资回报率(ROI)是IDC在本分析中采用的的主要衡量指标。这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率,也可以用收益减去成本后的净现值(NPV)简单描述。该指标的计算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。项目的增量成本和增量收益都以5年运营时间为计算期。

投入分析:

从研究可发现,虽然业务分析应用软件的实施投资庞大,但也能创造巨大的收益,数量和质量上的收益彰显了BPM的价值,主要的收益表现在业务绩效的提升.运营成本的下降.客户关系的改善等方面。

调查数据显示,该项投资,平均初期投入为140万美元,5年累计成本为450万美元;

调查发现,BPM的成本主要发生在以下方面:(见下图所示)

1.内部服务(34%),占最大比例,包括IT成本和项目管理人员成本;

2.软件(33%):初期许可证费用以及年度维护费;

3.外部服务(18%):比如管理咨询顾问.系统集成人员方面的费用;

4.硬件(12%):硬件和存储器(包括附带的维护)。

5.培训(3%):外部提供的培训,包括技术培训,用户培训,业务培训等,帮助员工发挥 此解决方案的效能。

回报分析:

业务分析软件的回报分为三个方面:

1.技术相关的节约,只占总收益的4%(只考虑实际的增量成本)。

2.生产力收益,占42%:由于时间耗费少使得效益提高, 比如:生产力提升.重新部署人力资源.总人工数减少。

3. 企业流程加强,占54%:在分析应用软件的支持下,企业流程进一步转变,由此创造了收益,这些转变包括管理框架调整.核心竞争力的加强.流程驱动等。

研究表明,分析型软件实施的投资回报率(ROI)平均为153%。

质量改进收益

改善决策:BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。对这样的决策,我们更有信心。因为决策依据的是无可争辩的事实,决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。

更好的结合业务目标:业务分析型软件将所有的业务影响因素(人员.作业.决策.任务)都纳入系统.并引导这些因素同时朝正确的方向前进,因而有助于特定目标的达成;业务分析系统减少了企业内部摩擦,保证整个企业更快的向共同的目标迈进。

改进企业绩效:引进企业分析可对绩效产生积极的影响:提高边际利润,减少成本,可以达到更好的存货管理。

改进业务可见度:改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身,借助分析系统的数据展开更深入的分析,业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断,使正确决策的概率大大增加。

持续改进:BPM可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后,企业的变化并没有停止,企业各部门要求增强能力,流程被改进,变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制,但仍然有利于企业的发展。

业务分类分析

每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢?这里不只有一个出发点。IDC将这种项目按相关流程分为3大类:

CRM分析项目,目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大,回报最低,平均的投资回报期为2.39年。

运营/生产分析项目,目的为优化产品线,改善产品和服务的交付。其平均回报率最高,为277%;投资额也较大。

财务和BPM项目:投资回报时间最快,平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。

不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示:

显然,这些结果说明了BPM的投资有利可图,我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。

步骤

计划——绩效管理的目标设定

绩效目标来源于组织整体经营目标的分解,核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑,总是希望自己的目标越小越好,而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好,同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑,总是希望能够制定一个具有挑战性的目标,从而实现组织的快速发展。因此,在组织整体绩效目标分解的过程中,沟通是制定计划的唯一方法。

绩效目标的制定是整个绩效管理的核心,绩效目标可以根据周期分为年度目标.季度目标.月度目标,甚至是周计划,也可以根据业务类型分为专项目标.管理目标和业务目标。通过有效的目标分解,工作计划制定以及评价标准的明确,对接下来的绩效执行过程沟通,绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

执行——绩效执行过程中的指导

对于核心员工来说,其本身的能力是非常优秀的,都是可以担当大任的,同时,其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求,在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握,因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报.业务工作分析会或部门例会的形式,结合月度工作计划,对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导,可能会打乱其正常的工作思路,影响工作的正常开展,效果可能会适得其反。

检查——绩效结果回顾

对核心员工来说,纯粹的结果导向,关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节,回顾上一个考核周期工作的完成情况,其中存在的问题,反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的,只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

改进——个人能力的循环提升详细计划

改进是上一个循环的结束,也是下一个循环的开始,每一次都是在总结过去的成败得失,每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进,实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题,通过反思提出更好的解决方案的过程,以详细的改进计划的形式进行明确。

目的

1.提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施,只是功效减半。

2.改善(明晰)管理层次的逻辑关系,从而减少单位(部门)摩擦,提高组织运行效率(这一点在国有企业是历史难题),事事明晰责任单位责任人,时限目标和内容样样清楚,你想错都难,更别说争权夺利了。

3.让所有员工肩上都有担子,适时有事做,事事有目标,绩效管理是一个系统工程,像个篮子可以装很多东西,但是关键绩效考核指标(KPI)分解是核心的核心,这个线条就是编织篮子的竹藤,而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作。

4.疏通员工职业发展渠道,通过绩效测评,好的(升.奖.委以重任),差的(降.罚.再培训.降低要求和薪酬甚至淘汰)。

5.构建和谐企业文化,奖勤罚懒.优胜劣汰.有言在先.目标明确.心往一处想劲往一处使,都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理的长期推进(真心实意地坚持不懈地),恰恰能实现这些东西。

误区

1.强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道,绩效考核并不等于全面绩效管理。然而,很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而,绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。

2.强调量化指标而忽视质化指标。一提考核,很多人强调的只是“量化”指标的考核,且不说很多东西不能量化,就是都能量化也还是需要非量化的考核,只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核,包括素质.态度.精神.风格等等。需要注意的是,往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。

3.强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的,然而,很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工,而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说:”当官的就是权大嘴大,有嘴说别人,无嘴说自己!“应该说,对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

4.强调关键指标而忽视其它指标。一提考核,似乎就只有“KPI“这个”关键指标的考核,而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事,非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件,没有这些非关键指标,关键指标也只能成为一个“愿景”。

5.强调技术手段而忽视教练手段。在考核中,人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段,比如表格.方法.模块.软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实,通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此,在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练,然后通过教练提升员工的绩效,这才是考核的目的。

6强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的.十分令各级管理者头痛的问题就是:考核指标逐年提升,被考核者的绩效指标年年加码,逐月上升,这样经过几年的递增,最终导致目标无法达成。于是乎,考核也就成了一种无奈的形式。

7.强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是:要么单一强调“KPI”,要么就来个面面俱到。所谓事事考核,就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理.达成尽责。岂不知,员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。

8.强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则,很容易造成部门“各扫自家门前雪,不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此,企业的整体效益很难得到体现。要知道,企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。

9.强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定,便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”,而往往忽视了分数背后的原因。固然,以分数为依据并无大错,但是,比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为,绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题,而一旦这些深度问题得到解决和理解,员工才有可能更上一层楼。

10.强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行,但是,没人说一定或必须要在年终进行。要知道,考核应是一个常态的,这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实,说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么?就是:逐级管理.逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”,那么,日常考核便是“天天敲锣”。

11.强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门,而不考核高层领导和部门。比如,对董事会和董事长的考核.对监事会和监事长的考核.对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。

12.强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性?就是:一是一,二是二,只见树木不见森林,不懂得变通。什么是柔性?比如:给“1”再加上个“1”等于多少?刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人,则会根据实际情况,得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人,柔性的人很会激励。因此,绩效考核更需要激励。

13.强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时,企业考核一片“末位淘汰”声,还生搬硬套地搞起了什么“七二一”,凡是被列入“一”的员工,不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错,但是,用过了头就是大错。比如,有三个员工,考核分数分别是85分.90分.95分,请问:淘汰哪个?自然应该淘汰85分的,可是,85分属于优秀,难道你也要淘汰吗?

14.强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核,好像这就是人力资源部门的事儿,其实,这不光是人力资源部门的事,而是各个直线部门.各个职能部门.各级领导.各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核.设计考核方式.安排考核时间.把握考核政策.实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而一些企业的做法缺很难恭维,要么由人力资源部全面进行考核,把人力资源部当成了“万能的上帝”;要么就把人力资源部当成“考核部”,专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权.无责.无事可做。

15.强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言:“狠抓考核”.“加大力度”.“严格考核”.“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是,能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢?要知道,绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾,很多企业一心扑在考核上(实际上就是打分),根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道,“估”是估不出效益的,因为主观的因素太多;而“析”则不同,析的客观因素很多,因此,可有助于绩效提升。

16.强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”,因为,一旦成为结果就很难改变,尤其是坏的结果更加可怕。既然如此,就应该换一种思维方式——强调督导。因为,领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题.解决问题,才能保证结出一个好的“果”来。

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